Amaç – Bu çalışmada, tepe yöneticilerin kişisel güç kaynakları ile sert etkileme taktiklerine başvurma sıklıklarının algılanan örgütsel politika üzerindeki etkisinin incelenmesi amaçlanmaktadır. Ayrıca, tepe yöneticilerin sert etkileme taktiklerine başvurma sıklıklarının algılanan örgütsel politika üzerindeki etkisinde tepe yöneticilerin kişisel güç kaynaklarının düzenleyici bir rol oynayıp oynamadığının test edilmesi de araştırmanın bir diğer amacını oluşturmaktadır. Yöntem – Saha araştırması, TR62 Çukurova Bölgesi (Adana-Mersin) imalat sektöründe faaliyet gösteren orta ve büyük ölçekli işletmelerde çalışan orta düzey yöneticiler üzerinde yürütülmüştür. Temmuz 2014 – Aralık 2014 tarih aralığında 315 katılımcıdan araştırma verileri toplanmıştır. Elde edilen veriler, güvenilirlik, faktör, korelasyon ve hiyerarşik regresyon analizleri yapılarak incelenmiştir. Bulgular – Araştırma sonuçları, tepe yöneticilerin kişisel güç kaynaklarının algılanan örgütsel politikayı negatif; sert etkileme taktiklerine başvurma sıklıklarının ise pozitif yönde etkilediğini göstermiştir. Elde edilen bir diğer sonuç ise, tepe yöneticilerin sert etkileme taktiklerine başvurma sıklıkları-algılanan örgütsel politika ilişkisinde, yöneticilerin kişisel güç kaynaklarının düzenleyici bir rol oynadığı yönündedir. Yapılan basit eğim test sonuçlarına göre, düşük düzeyde kişisel güç kaynaklarına sahip tepe yöneticilerin sert etkileme taktiklerine başvurma sıklıkları arttıkça çalışanlarda algılanan örgütsel politika da artmaktadır. Tepe yöneticilerin kişisel güç kaynaklarının yüksek olması halinde ise sert etkileme taktiklerine başvurma sıklıklarının algılanan örgütsel politika üzerindeki etkisi negatiftir. Tartışma – Tepe yöneticilerin kişisel güç kaynakları ile kullandıkları sert etkileme taktiklerinin çalışanların örgüte yönelik politik algılamalarını ne yönde etkilediğini anlamak açısından araştırma bulgularının ilgili yazına katkı sağlayabileceği ve gelecekte yapılacak çalışmalara ışık tutabileceği düşünülebilir. Konuya ilişkin ileride yapılacak çalışmalarda, boylamsal araştırmalarla değişkenler arasındaki neden-sonuç ilişkilerinin tespit edilmesi, farklı meslek grubu çalışanları üzerinde konunun incelenmesi, örgütsel politika algısı üzerinde anlamlı bir etkisi olduğu düşünülen yıkıcı liderlik, güç zehirlenmesi ile otoriter liderliğin çalışanların bireysel güç mesafesi yönelimleri ile birlikte ele alınarak araştırma modeline dahil edilmesi önerilebilir.
Purpose – In this study, it was aimed to examine the effect of top managers’ personal power bases and use of hard influence tactics on employees’ organizational politics perceptions. In addition, whether the relationship between top managers’ use of hard influence tactics and perceived organizational politics is moderated by their personal power bases was tested. Design/methodology/approach– Using a cross-sectional survey method, data was obtained from 315 middle managers working in big and medium-sized manufacturing firms operating in TR62 Region (Adana-Mersin) during the time period of July 2014-December 2014. Obtained data was analyzed by conducting reliability, factor, correlation and multiple hierarchical regression analyses. Findings – Study findings showed that top managers’ personal power bases have a negative; their use of hard influence tactics has a positive effect on perceived organizational politics. Moreover, the moderating effect of personal power bases on top managers’ use of hard influence tactics- perceived organizational politics relationship was found to be significant. According to simple slope test results, when top managers’ power bases are low, their use of hard influence tactics has a positive effect on perceived organizational politics. In other case, when top managers’ power bases are high, their use of hard influence tactics affects organizational politics perceived negatively. Discussion – Study findings may contribute to the relevant literature by broadening the understanding of how top managers affect employees’ organizational politics perceptions via their personal power and using hard influence tactics. For future researches, replicating the study with other occupational groups, using longitudinal research designs to reveal casual relationships among the study variables and examining destructive leadership, hubris syndrome, authoritarian leadership with taking into employees’ power distance orientations account can be suggested.
